„Each of us needs to improve
not because we are not good enough
but because we can be BETTER.“

Dynamická perspektiva spojuje výkonnost obchodního modelu s dlouhodobým fungováním firmy a zaměřuje se na ekonomickou udržitelnost systémů, adaptaci kapacity a odolnost v čase. Nezohledněné změny vnějších a vnitřních faktorů mohou mít dramatické důsledky pro další vývoj společnosti.

Ve skutečnosti je však čas znovu vše naplánovat. Vždy byste měli přezkoumávat svoji situaci, nejen v dobách růstu, ale i v časech méně příznivých. Stanovili si a rozhodli, kam směřují Vaše vize a cíle. Aktualizovali svůj obchodní plán s ohledem na strategii, finance a lidský kapitál.  

Kombinací poznatků a dlouhodobé praxe ze statického a dynamického pohledu pracujeme s širokou škálou výkonných mechanismů, mezi které např. patří optimalizace interních procesů, kultivace strategického uvědomění či překonfigurování externích vazeb.

Hlavní jádro našeho modelu tvoří pracovní a řídící procesy Vaší společnosti, které přes performance dialog propojují dvě oblasti: working capital management a human capital management v jeden celek. Aby procesy fungovaly dobře, musíte mít správné zdroje pro implementaci těchto procesů.

Performance Management Journey Program® je tvořen ze 6 hlavních částí dvou oblastí, working capital a human capital.

Využíváme metody LEARNING BY DOING v kombinaci s dalšími metodami:

✔ e-learning,
✔ workshopy/webináře jednotlivých částí,
✔ praktická videa,
✔ meetingy s osobnostmi,
✔ handouty,
✔ worksheet,
✔ one-to-one diskuze,
✔ evaluace.

Oblast working capital

Working capital management je obchodní strategie, která má zajistit, aby společnost fungovala efektivně tím, že bude co nejlépe sledovat a využívat svá aktuální aktiva a pasiva. Primárním účelem working capital management je umožnit společnosti udržovat dostatečný cash flow ke splnění krátkodobých provozních nákladů a krátkodobých dluhových závazků.

Jaká je tedy správná strategie?
Je to strategie odlišení, umění se přizpůsobovat nelehkým podmínkám a naprosto jedinečná schopnost dosáhnout výrazně vyšší rychlosti.
Dobrou strategii nestačí mít!

Každá společnost takový reporting má, ale otázkou je, jaká je kvalita těchto dat, jak rychle je schopna data aktualizovat, zda je schopna dělat rychle drill down v organizační struktuře a jak tento reporting podporuje oddělení controllingu, aby rychle nalezlo business důvody výkyvů hodnot od plánů (různé hierarchie a datové kostky).

Rychlá identifikace business důvodů výkyvů je klíčová pro včasnou a správnou reakci managementu.

Pro úspěšnou implementaci změn se snažíme vždy čísla propojit s lidským faktorem a motivací.

Oblasti human capital

Human capital management nejsou pouhé teorie a pravidla. Jedná se o soubor praktických potřeb, zaměřených na organizační strukturu daného subjektu. Realistická obchodní strategie musí být podložena údaji i o lidském kapitálu.

„achieving added value through people“

Neexistují žádné univerzální šablony, jak který subjekt řídit. To, co by mohlo být pro jeden subjekt perfektní, může u dalších působit jako překážka anebo být naprosto nevhodné. A proto musíme najít ty správné zdroje, jako jsou:

• získávání talentů je klíčovou odpovědností, kterou je třeba brát vážně, abychom měli dobře fungující organizace
• řízení talentů aneb pracujte se svými Áčky. Vnímejme své zaměstnance jako aktiva, do kterých investujete, díky nimž se Vám podaří maximalizovat jejich hodnotu
• optimalizace talentů – považujte pracovní sílu za více než jen náklad na podnikání. Udržování spokojenosti zaměstnance a zapojení ho do Vaší společnosti závisí na tom, jak přistupujeme k celému životnímu cyklu zaměstnanců

Stejně jako u jiných obchodních aktiv je cílem efektivně využívat schopnosti zaměstnanců, snižovat rizika jejich stagnace a maximalizovat návratnost investic ROI.

✔ jak zaujmout a udržet si talenty
✔ jak agilně reagovat na změny
✔ jak zefektivnit personální procesy
✔ jak optimalizovat řízení pracovních sil a výdajů

„Review“ is at the heart of the process.

Na závěr celého procesu Performance Management Journey klademe důraz na performance review, kde dochází k hodnocení pracovního výkonu manažery, jenž také identifikují slabé a silné stránky, nabízejí zpětnou vazbu a stanovují cíle budoucnosti. Performance review je tak klíčovou součástí pokračujícího dialogu mezi manažery a zaměstnanci.

„It´s important for Human Capital Management team members to understand the feelings of employees and communicate them to their superiors and business leaders.“

Záleží nám na tom, aby rozvoj zaměstnanců nebyla pouze vykázaná čísla v účetnictví, nýbrž zhodnocená investice, se kterou můžeme počítat a stavět na ní efektivnější naplňování cílů firmy. Proto je potřeba, aby zaměstnanci znali smysl školení. Pokud totiž školený tým zná smysl, tréninkové plány se naplňují, lidé si školení užívají a těší se.

Na závěr tohoto článku bychom Vás chtěli informovat, že autorka článku, Ing. Simona Myslikovjanová, Ph.D., MBA, MBE již zpracovává Curriculum „Strategy of Business Education in the Future.“ 

Článek Jak mít firmu v lepší kondici se nejdříve objevil na Elite Growth Academy.

Hlavním důvodem k vytvoření etického kodexu je jasně stanovit principy a pravidla etického jednání zaměstnanců, ať již navenek nebo vůči sobě navzájem. Význam etického kodexu tak zdaleka není jen vnější. Dodržování principů etického chování činí práci v jakékoli organizaci příjemnější, a tím i produktivnější.

Subjektům doporučuji zvolit ten styl, který více souvisí s jejich koncepcí a firemní politikou. Přeci jenom je mezi Skandinávským a Americkým modelem znatelný rozdíl. Já osobně více preferuji ten Skandinávský model, který klade důraz na prodiskutování a sestavení podnikového kodexu za přítomnosti všech zaměstnanců a dává možnost všem se k němu vyjádřit. V případě druhého typu, kodexy vytváří top management nebo vlastníci podniku. Avšak podle svého uvážení, bez ohledu na názory ostatních zaměstnanců. Tento typ nazýváme jako Americký model.

Zároveň je nutné si předem stanovit jaký cíl od kodexu očekáváme. Za jakým účelem jej vytváříme. Na tomto základě můžeme vybrat ze tří typů:

Mezi nejčastější, které tvořím patří tzv. aspirační, kde jsou stanoveny zásady a hodnoty. V některých případech prolínáme s regulačními, abychom měli v Kodexu popsané principy i procesy. Mohli bychom hovořit o souboru podrobně rozepsaných pravidel. Jako velmi osvědčený postup se mi potvrdil, když tyto kodexy představuje Externista. Lidé mu daleko více naslouchají a vedení může eventuální dotazy zodpovídat k efektivní interakci celého týmu.

Existuje i tzv. výchovný typ, který se soustředí na metody řešení etických problémů a normativní ustanovení. Nejsem tohoto typu takovým příznivcem a není po něm téměř žádná poptávka.

Kodexy chování definují základní zásady, postupy, ale také požadavky na zpracování osobních údajů v konkrétním odvětví.

Z toho vyplývá, že Kodexy také připravujeme v souladu s Nařízením 2016/679 o ochraně osobních údajů. Mohou tak být užitečným a účinným nástrojem odpovědnosti, který poskytuje podrobný popis toho, co je nejvíce vhodný právní a etický soubor chování určitého odvětví. Z hlediska ochrany údajů mohou proto kodexy fungovat jako soubor pravidel pro správce a zpracovatele, kteří koncipují a provádějí činnosti zpracování údajů v souladu s obecným nařízením o ochraně osobních údajů, jež dávají praktický provozní smysl zásadám ochrany údajů stanoveným v evropském a vnitrostátním právu.

Shrnutí kroků k zavedení etického kodexu v podniku 

• Podpora a schválení kodexu statutárními orgány.
• Zapojení – kodex etiky se musí stát součástí strategických dokumentů firmy a měl by také ovlivňovat řízení a správu organizace.
• Uvedení do praxe – kodex by měl být vydán ve srozumitelné formě, v přenosné podobě a měl by ho obdržet každý zaměstnanec, který svým podpisem stvrdí, že je obeznámen. Nežli ho však obdrží, je vhodné, aby byl tento kodex prakticky představen – ze zkušenosti se mi osvědčilo, že Externista zde velmi pomůže.
• Reakce týmu – každému by měla být poskytnuta možnost odezvy, tedy možnost reakce na obsah kodexu již v průběhu setkání. Velmi často se setkávám s tím, že lidé podepsali „nějaké směrnice“ a stejně nefungují. Ano, protože nebyly představeny. Věnujte svému týmu čas, porozumění, naslouchání a vzájemné interakce. Jedině tak dosáhnete kýžených výsledků.
• Ujištění – vedení organizace a manažeři musí zaměstnance ujistit, že kodex bude uplatněn v celé společnosti, tedy od zaměstnanců až po manažery.
• Kontrakty/ smlouvy – všechny smlouvy by měly obsahovat doložku o kodexu, zejména v těch případech, kdy je kodex možné využít.
• Vynutitelnost – především zaměstnanci si musí být vědomi důsledků porušení kodexu, součástí kodexu jsou většinou i sankce za porušení jednotlivých ustanovení.
• Pravidelná kontrola – na základě praktických zkušeností je potřeba kodex etiky pravidelně upgradovat. Mohou zde vyvstat připomínky, náměty či podněty, a tak jich využijte.
• Školení a výcvik – provádí se pravidelně podle míry odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců. A pokud by jakkoli nefungovalo, proveďte recontracty. Nejen procesů, ale i lidského zdroje.
• Informujte o Vašem kodexu ostatní. Zpravidla bývá umístěn na webových stránkách organizace a poskytnut všem důležitým skupinám participujícím na podnikání, zejména investorům, dodavatelům a věřitelům. A jak již bylo výše zmíněno, informujete ostatní, že jste v souladu s Nařízením o ochraně osobních údajů.
• Nezapomeňte věnovat stručnou pozornost i využití etického kodexu v praxi organizace, kterou je vhodné si ve Vámi určeném období připomenout.

Váš úsměv je Vaše logo,
Vaše osobnost je Vaší vizitkou,
a to, jak se lidé cítí po setkání s Vámi,
je Vaše obchodní značka.

Děkuji za pozornost.

Článek Jak sestavit pro Vaši firmu etický kodex se nejdříve objevil na Elite Growth Academy.

Firemní kultura je specifická pro každou firmu. Ovlivňuje firemní strategii a měla by také podporovat dosažení firemních cílů. Mnoho lidí stále tápe, co vše můžeme pod pojem firemní kultura zahrnout. Nejčastěji si pod tím představí to, jak firma a její pracovníci působí navenek. To je samozřejmě jeden ze základních atributů. Kromě toho ale musíme zahrnout několik dalších prvků, především to, jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci, a jaké klima ve firmě funguje. Do firemní kultury dále vstupují firemní hodnoty, tedy to, co se považuje za klady a co za zápory, a jaké hodnoty sdílí většina pracovníků. 

Základní prvky firemní kultury 

Při budování firemní kultury obvykle stavíme na čtyřech prvcích – symbolech, hrdinech, rituálech a hodnotách. Mezi symboly podniku se zahrnují různé zkratky, slang, způsob oblékání, symboly postavení, které jsou známé jen členům této organizace. Hrdinové jsou skuteční popř. imaginární lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a jako nositelé tradice. Slouží jako vzor ideálního zaměstnance či manažera (často jsou jimi zakladatelé společnosti). Aby vše mohlo fungovat, potřebujeme jako lidé ještě svoje rituály, tedy společensky nezbytné činnosti a projevy, neformální aktivity (oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy a tak dále, a pak samozřejmě také hodnoty. Ty představují nejhlubší úroveň firemní kultury. Je obecné vědomí toho, co je dobré a co špatné, co je normální a co ne. Hodnoty se promítají do pracovní morálky, sounáležitosti pracovníků s firmou i do celkové orientace firmy. Měli by být sdíleny všemi pracovníky, nebo alespoň zaměstnanci, kteří jsou ve vedoucí pozici.

Zacházení s firemní kulturou se může stát velmi klíčovým nástrojem pracovní motivace, který může mít vliv i na úspěch či neúspěch společnosti. Správným uplatňováním firemní kultury lze snížit fluktuaci a zvýšit efektivitu, podpořit tak konkurenceschopnost. V praxi můžeme vypozorovat dva krajní přístupy k pojetí kultury firmy. První bychom mohli definovat tezí, a to že firma má kulturu. Touto specifikací mám na mysli, že firma vytváří určité právní, organizační, ekonomické a sociální normy, či předpisy. Jde o jistou institucionalizaci firemní kultury ve smyslu určité standardizace, potažmo písemného vyjádření. Tento přístup je značně pragmatický. Na základě mých praktických zkušeností se pak setkávám s tím, že tento přístup přináší nebezpečí, jelikož nařízení, směrnice či předpisy nejsou nebo nebudou akceptovány. Pak je tu tzv. svébytná kultura, což znamená, že firemní kultura nemá žádnou oporu v předpisech a směrnicích, nicméně je u většiny pracovníků silně zažita a zakořeněna.

Tento přístup bychom mohli charakterizovat tak, že manažeři vytvářejí firemní kulturu vlastním příkladem, silou argumentů, osobním přesvědčením a dobrým přístupem k jednotlivým pracovníkům. Nespornou výhodou tohoto přístupu je zpravidla velmi silná osobní identifikace pracovníků s existující podnikovou kulturou a jejich loajalita k podniku jako celku. Podnik je vnitřně velmi integrován a převládá v něm vysoce pozitivní sociální klima. Mohlo by se zdát, že tento druhý přístup značí jen samá pozitiva, nicméně cesta ke změně existující podnikové kultury a riziko určitého přepsychologizování veškerého podnikového dění bývá často nezbytnou daní.

Doporučuji při samotné realizaci zakázky v subjektu kompromis mezi těmito přístupy. Osobně si myslím, že je třeba mít zpracovány Standardy kvality, či vnitřní směrnice a respektovat je. Na druhou stranu bych však měla znát názory svých zaměstnanců, naslouchat jim a jejich potřeby umět uspokojit. Podniková kultura je jev velmi složitý, obtížně definovatelný a postižitelný, významně však ovlivňující dlouhodobou úspěšnost podniku. Firemní kultura ovlivňuje chování lidí a zrcadlí jejich skryté názory o tom, co považují za správné či nesprávné. K vytvoření potřebujeme čas. Klima (atmosféra) organizace bychom mohli charakterizovat tak, jak lidé kulturu v organizaci vidí, jak o ní smýšlejí. Lidské zdroje se stávají nejcennější složkou organizace, a proto s nimi pracujme. Již Carl Gustav Jung byl prvním, kdo si všiml, že lidé se výrazně liší ve způsobu přijímaní a hodnocení informací. Poukázal na rozdílnost v lidské psychice. A proto pouze jejich správným vedením a péčí o ně lze dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Lidé jsou nositelé znalostí a znalost je nejdůležitější formou kapitálu podniku. A proto s nimi pracujme jako s živými organismy, ne jako se shlukem osob na jednom místě. 

Mezi viditelné atributy, jež zjevně působí na pracovníky vně firmy a také však na obchodní partnery patří brand firmy jako takový – od symbolu po artefakty, například čistotu interiéru, aby bylo na první dojem cítit dýchatelno. Pracovníci by zde měli mít příjemný pocit k maximálnímu výkonu. Přes dress code či jiné požadavky na způsob oblékání po interpersonální komunikaci, vnímání, naslouchání a respekt.

Firemní kulturu je třeba tvořit „odshora“ 

Platí důležitá zásada, že firemní kultura musí být úzce navázána na strategii a poslání firmy. Právě ty předurčují, jak bude vypadat. První, kdo se musí firemní kulturou řídit a jít příkladem jsou majitelé či manažeři společnosti. Klíčová úloha při formování firemní kultury přísluší především majitelům, ředitelům, manažerům – vedoucím pracovníkům. Právě tyto osoby stanovují firemní hodnoty, připravují návrhy směrnic či Standardů kvality, a proto musí jít příkladem v jejich dodržování. Na základě zkušeností se mi osvědčil model, v němž externista připravuje podklady a návrhy společně se zaměstnanci. Ti to pak vnímají tak, že je o jejich názor zájem a současně tak dokážeme předejít „provozní slepotě“. Externista se dokáže na situace na pracovišti podívat nezávislýma očima. Vytvořte postupy a způsoby řešení všech nestandardních situací. Je důležité zachovat se vždy stejně, aby zaměstnanci věděli, kde jsou jejich „hranice“. Nedodržování vlastních pravidel způsobí, že si zaměstnanci následně vytvoří vlastní postupy a svou kulturu, kterou lze měnit a opravovat poměrně složitě.  

Existuje několik zásadních věcí, které jsou v týmu potřeba. Mezi ně patří:

Koordinace

Synergie

Respekt

Naslouchání

Komunikace

Důvěra

Motivace 

Cíl

Kultura má přímý vliv na výkonnost firmy, motivaci a angažovanost zaměstnanců, míru fluktuace, ale i zdravotní stav lidí ve firmě. Výrazně ji může ovlivnit stabilní a emocionální naladěnost, ve které se spojují nálady osob, jejich prožívání a vztahy mezi sebou. Dále sociální klima – vztahové aspekty, kulturu a neopomeňme na seberozvoj a hodnoty. Klima působí na celý chod organizace. Působí jak na motivaci, tak spokojenost. Má vliv na týmovou kohezi, umění řešit problémové situace, mezilidské vztahy, socializaci pracovníků a v neposlední řadě synergii v jejich výkonu. 

Strategie anebo kultura?

Ať vymyslíte, co vymyslíte, nakonec to do života organizace budou muset dostat lidé. Jejich skutečné chování (kultura) o výsledcích rozhoduje mnohem více, než strategie, systémy řízení, struktura a jiné nástroje managementu. A když lidé něco nechtějí udělat, tak to neudělají (i když si často myslí, že to dělají, říkají, že to dělají, a také vypadají, že to dělají). Při snaze proměnit, nebo někdy i vůbec nastavit, firemní kulturu narážíme často na problém nefunkční komunikace. V důsledku toho dochází ke špatné koordinaci mezi jednotlivými úrovněmi vedení, odděleními nebo úseky.

Kromě toho, k přirozeným lidským vlastnostem patří snaha přesměrovat zodpovědnost někam jinam, proto se celá řada zaměstnanců, ale bohužel i manažerů, pokud možno vyhýbá rozhodování. Více energie se pak věnuje vnitřku firmy, místo soustředění se na zákazníka. Učím firmy, jak předcházet střetům, aby k nim vůbec nedocházelo. Procesy musí být nastaveny tak, aby nezavládl úplný chaos. Často se mi v praxi stává, že pracovníci vlastně nevědí, co se po nich žádá, či se mezi sebou neznají. Pak přistupuji k rekontraktům a provádím upgrade čili znovunastavení pravidel. Proces je sled činností, které na sebe vzájemně navazují, vytvářejí tok práce postupující od jednoho člověka k druhému a tvoří hodnotu. Věnuji se každému jedinci individuálně a nastavujeme si společné hodnoty.

Velmi klíčová je schopnost organizace průběžně procesy zlepšovat. To se bez lidí neobejde, protože návrhy a samotné zlepšování musí vždy vycházet od pracovníků. Cestou k úspěchu je tedy budovat si svůj vlastní systém neustálého zlepšování a zdokonalování již zlepšeného. Zůstat na místě je spolehlivá cesta ke krachu.

Pečujte o firemní kulturu

Firemní kultura se v posledních letech stala jedním z klíčových nástrojů pracovní motivace.Její vliv na úspěch či neúspěch společnosti je zásadní. Tento mocný nástroj, pokud je správně používán a nastaven, dokáže snížit fluktuaci a zvýšit efektivitu práce. Chce to jen péči a plán. Vaši lidé potřebují znát smysl a vizi, proto jasně vytyčte smysl a cíl vzdělávání. Sledujte, hodnoťte (konstruktivně) tréninkový program, vždy trénujte jako tým, sdílejte informace a předejdete konfliktům. Mějte na paměti, že porozumění a komunikace jsou základním stavebním kamenem a – nač čeští manažeři podle výzkumů rádi zapomínají – nezapomeňte na pocit uznání a své zaměstnance chvalte, děkujte či je poproste. Podporujte zaměstnance, ptejte se, projevte sympatie – zajímejte se o jejich potřeby, a snažte se svému týmu vštípit duch osobnosti. Ovce, které vždy najdete na stejném místě či ve shluku ostatních osob, se sice snadněji ovládají, možná jsou i poslušné, ale zároveň vás nijak neposunou kupředu.

Oblast pracovní motivace je velmi komplexní pojem. V rámci podniku zahrnuje mnoho procesů, které jsou závislé na vnitřních i vnějších faktorech, na činitelích, které lze ovlivňovat systematickým působením managementu, ale i na těch, které jsou objektivně dané. Pracovní motivaci zaměstnanců lze do určité míry záměrně usměrňovat za účelem dosahování vysokých a dlouhodobě stabilních pracovních výkonů. Armstrong uvádí, že: „Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem. Práce patří mezi nejdůležitější lidské činnosti. Vede k vytváření hodnot a je prostředkem k uspokojování potřeb člověka. Nakonečný používá k definici pracovní motivace koncept J. Růžičky: „Motivaci pracovního jednání tvoří ty psychické stavy a procesy člověka, které jej vedou k tomu, že práci přijímá jako společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí. Motivace pracovního jednání vyjadřuje celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu, to znamená zaměřování jeho pracovní aktivity ve směru k stanovenému úkolu.“ 

DOPORUČENÍ?

Nehledejte chyby, ale potenciál

V organizaci probíhá řada sociálních procesů, které ovlivňují fungování organizace. Pokud chcete při budování firemní kultury skutečně uspět, je zcela zásadní věnovat se interakci vytváření sítí, komunikaci, chování ve skupině a typologií osobností, vedení, moci, politice a nezapomínat na konflikty, stejně jako naslouchat potřebám lidí uvnitř firmy. Změny firemní kultury můžete dosáhnout jedině výchovou a vzděláváním všech pracovníků podle předem stanoveného programu a především vysvětlení smyslu, z jakého důvodu se do tohoto programu pouštíte, a účinným odměňováním žádoucích projevů a pracovních postojů. Všichni manažeři by si měli uvědomit, že mezilidské vztahy a pracovní atmosféra se přenáší nejen mezi zaměstnanci samotnými. Působí na obchodní partnery, a hlavně na zákazníky. A proto je nutné dbát o vzájemnou interakci. Protože bez pochopení smyslu celé akce každým ze zaměstnanců – od vrcholového manažera pro vrátného – nedojde k posunu ani uvnitř firmy, ale ani v obrazu vaší společnosti navenek.

Článek Jak správně nastavit firemní kulturu se nejdříve objevil na Elite Growth Academy.

V dnešní době, 21. století, by velká většina chtěla být manažery, potažmo leadery a řídit podřízené a nejlépe i velké korporáty. Jsou opravdu dostatečně připraveni vykonávat takovouto funkci? Pozice manažera je velmi složitá. Dnešní manažer neplní jen funkci ředitele. Je zapotřebí, aby vystupoval jako diplomat, inovátor, leader, a především byl vzorem svému týmu. „Pracujte se svým týmem jako s živým organismem, ne mrtvým bodem či shlukem osob nalézajících se ve stejnou dobu na stejném místě.“

Zacházení s firemní kulturou se může stát velmi klíčovým nástrojem pracovní motivace, který může mít vliv i na úspěch či neúspěch společnosti. Správným uplatňováním firemní kultury lze snížit fluktuaci a zvýšit efektivitu, podpořit tak konkurenceschopnost. Firemní kultura ovlivňuje chování lidí a zrcadlí jejich skryté názory o tom, co považují za správné či nesprávné. Uvědomíme-li si, že jednotlivé vazby mezi členy týmu se v průběhu času mění, potvrzujeme si tímto fakt, jak je informačně náročné sledovat týmovou komunikaci. Velmi často se v týmech stává, že se zaměřují pouze na řešení konkrétních problémů, jelikož se nestihnou věnovat systematické komunikaci. Konflikty řeší, až když nastanou, přičemž včasné odhalení nežádoucích trendů by nás vedlo k včasným intervencím. „Je opravdu možné, abychom včasným zachycením a nastavením pravidel snížili riziko konfliktů a zvýšili komunikační efektivitu?“

Trasformační nebo transakční manažer

Každý manažer používá na základě své osobnosti, zkušeností, svého manažerského vzdělání a dalších okolností /např. charakter organizace, počet podřízených, úroveň vzdělání pracovníků/ také určitý styl řízení. Názory na kreativní vedení lidí do dneška do určité míry zanedbávaly citovou stránku vztahu mezi vedoucím a pracovníkem. Přitom vedoucí silně ovlivňují právě emocionalitu podřízených a díky tomu dokáží měnit firmu a okolní svět. Provedený výzkum tento fakt potvrzuje. Při vedení lidí v novém vedení se používá transformační a transakční styl vedení.

Transakční způsob vedení lidí je založen na systémech odměn a trestů. Přestože bylo výzkumy dokázáno, že transakční způsob vedení má své limity, je stále velmi oblíbený. Zejména v podnikání. Odpovídá totiž spíše řídícímu stylu uvažování. Hlavní omezení transakčního vedení je v domněnce, že člověk se chová racionálně, predikovatelně, a pracuje za odměnu. Teorie motivace (a nejenom ta) tuto domněnku nepotvrdila.

Transformační lídři se při vedení lidí zaměřují jak na dosažení cíle, tak na rozvoj plného potenciálu vedených lidí. Tito vůdci vyznávají vysoké etické a morální standardy. Opírají se o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy nebo instituce, která se nazývá vize. Dokáže s ní přesvědčit pracovníky a strhnout je s sebou. Charizma je silný emocionální vztah, který dává vedoucímu neobyčejnou úctu, uznání, obdiv lásku a důvěru. Je to víra ve správnost toho, co vedoucí dělá i v něho samotného. Zaměřují se na interakci vůdce a vedených, přičemž díky tomuto vztahu se vůdce i vedení vzájemně dokáží dovést k vyšším úrovním morálky a motivace. Vůdci motivují, inspirují a pomáhají členům skupiny vidět důležitost a vyšší zájem daného cíle.

Manažer-šéf kterékoliv manažerské úrovně plánuje denně, řídí, organizuje a stanovuje priority. A měl by tak činit nejprve u sebe a svého seberozvoje. Existují totiž pouze dvě možnosti. Buď v silně konkurenční době uspěje či nikoliv. Smyslem jeho práce je naplňovat vize, poslání a plnit cíle. Výborný manažer by měl být především osobností.

Tým jako orchestr

„Vedení není pouze o tom mít na starost podřízené. Jde především o to definovat cíle, organizovat, plánovat, delegovat, zjednodušeně mít přehled nad spoustou proměnných.“

Úspěšný vedoucí se stále více stává dirigentem. Být dirigentem neznamená být nejlepší houslistou či ovládat hru na každý nástroj, nýbrž soustředit se na svou vlastní důležitou roli. A tou je udávání taktu a starat se o nejlepší souhru a perfektní zvuk.

Firemní kultura je důležitým faktorem konkurenceschopnosti firmy působící směrem dovnitř i navenek. Důležitým aspektem pro vypracování, zavedení a udržování silné a zdravé firemní kultury, je upevnění soužití a synergie mezi všemi zaměstnanci. Zvyšuje se tím i jejich produktivita práce, inovační myšlení spojené s jejich potenciálem a motivace, díky které dosáhnou kýžených výsledků.

Dirigent si musí zachovat přehled, musí mít na očích jak své zákazníky, tedy publikum, tak znát své hvězdy, hudebníky, které on smí vést a motivovat k lepším tónům.

Dobrý leader by se měl neustále vzdělávat, pracovat na sobě, rozvíjet své vůdčí schopnosti, zdokonalovat si tím praktické dovednosti a jít tak příkladem svému týmu. V každém z Vás je skrytý potenciál, tak se ho nebojme využít a staňte se tak prospěšní nejen ve své firmě. Je však stále dost manažerů, kteří se nevzdělávají, a to z důvodů, že již „titul“ mají, nebo že „své“ místo mají, či že to nepotřebují nebo nemají čas. 

Jaké mají Vaši lidé motivy?

Zkusme se ale na celou situaci podívat také z druhé strany. Většina zaměstnanců si uvědomuje potřebu dalšího vzdělávání, které jim pomáhá udržet si stávající pracovní pozici nebo i dosáhnout povýšení, a vidí ho jako vítaný bonus od svého zaměstnavatele. Vysvětlete jim však dopředu smysl toho, jaký je důvod, že budou např. probíhat tréninkové plány či jiný typ rozšiřování kvalifikace. Z toho vyplývá, že pokud budeme vzdělávat své zaměstnance, můžeme si udržet stávající místa těch, kteří jsou k nám loajální.

Předpoklad, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze, je totiž jeden z nejtvrdohlavějších tradovaných omylů. A omylů velmi nebezpečných. Mzda má jistě značný význam, ale není to jediný prostředek motivace. Na základě mého průzkumu po celé ČR mezi vybranými subjekty vyšlo, že pro zaměstnance je na prvním místě motivací „pocit uznání“. Chybí jim uznání, pochvala, poděkování, vyjádření emocí.

Zde se dostáváme k jednomu z klíčových bodů – znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce managera. Možná Vás to překvapí, ale peníze se u většiny zaměstnanců mezi těmi nejdůležitějšími motivy objevují až úplně dole na žebříčku. Nejvýše stojí pracovní výsledky a vlastní výkon, následovaný dobrými vztahy na pracovišti – lidé zmiňují přátelství, ale i jistotu. Důležitou roli hraje také odbornost, samostatnost a možnost uplatnit své nápady, kreativitu. Před peníze se ještě protlačilo také osobní postavení.

Motivační působení úkolu

K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jedince, jsou nutné dvě podmínky ze strany pracovníka. Především musí cíl či úkol přijmout za svůj. To se nestane, pokud zaměstnanec vnímá cíl jako nedosažitelný nebo v něm nevidí přínos (pro sebe nebo pro firmu). Je-li cíl přijat, jedinec se musí úkolu oddat. V opačném případě jej vzdá při první možné překážce či problému.

Správně nastolený úkol by měl splňovat několik parametrů:

·      pravidlo SMART

zadané úkoly musí být opravdu specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné. Kromě toho by měly mít předem stanoveným časovým termínem

·      obtížnost

             platí, že čím je úkol obtížnější, tím silnější je úsilí jej splnit

·      zpětná vazba

           informace o tom, jak plnění úkolu pokračuje, rovněž stimuluje k vyšším výkonům

·      účast na stanovení úkolu

           pokud má pracovník možnost účastnit se stanovení svého úkolu, je mnohem více motivován

K výše uvedeným bodům bychom mohli přidat také konkurenci či soutěž. To je ale poněkud dvojsečná zbraň. V případě týmů sestavených z nezávislých pracovníků, může fungovat jako skvělý motivátor. Problém nastává v okamžiku, kdy nějaký úkol či práce vyžaduje spolupráci. V těchto případech by vzájemné soupeření mohlo vést k výraznému narušení efektivity. Nicméně, opět můžeme využít soutěživosti mezi jednotlivými týmy v rámci departmentu či firmy. Někdy dokonce ani nemusí týmy či jednotlivci soupeřit v rámci stejného úkolu – snaha být lepší než ostatní je pro některé jedince skutečně silným motorem.

Armstronga o motivaci hovoří následovně: „Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem“. A dále pokračuje slovy: „k motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby.“

„Předpoklad, že jedinou motivací pracovníků
jsou peníze je jeden z nejtvrdohlavěji
 tradovaných a nebezpečných omylů.

Nedostatek pozornosti znamená problém

Jakkoli se manažeři snaží maximálně motivovat své podřízené, někdy se jejich snaha může zcela minout účinkem. Místo hledání nových způsobů motivace může stačit se zamyslet, jestli při zaměření na úkol a motivaci, nezapomínají na své podřízené.

Mezi faktory, které způsobují u lidí frustraci a demotivaci se totiž objevuje nevšímavost nadřízeného k dobrým pracovním výkonům, ale také nevšímavost nadřízeného k chybám a nedostatkům. Překvapivě snaha být hodným, a neupozorňovat podřízené na chyby, nemusí být tím nejsprávnějším. Asi nepřekvapivě může zaměstnance frustrovat chaos nebo špatná organizace práce, nespravedlivé odměňování a nezasloužená kritika.

Lidé jsou často citliví také na nevhodné vtípky a žerty, zesměšňování či hrubé jednání. Kromě toho jim vadí i nezájem o nápady podřízených nebo neochota nadřízeného zabývat se pracovními problémy podřízených.

Pokud chcete, aby Vaši loajální a věrní pracovníci neodcházeli a byli na své pozici spokojení, musíte jim, jakožto jejich dirigent dávat najevo, že jsou pro Vás a Vaši činnost nepostradatelní. Nesmí zažít pocit, že nejsou pro společnost významným článkem. Budujte s nimi vztahy, zapojte je do činností firmy, naslouchejte jejich potřebám, oslovujte je jménem, pracujte s nimi a oceňte je, všímejte si, co pro společnost dělají a mluvte o tom. Naučte je respektování se navzájem a současně vnímejte jejich socializaci. Buďte jedním z nich „kdo chce lidi vést, musí jít s nimi“ vyjádřil výstižně Lao-c´.

Článek Uznání je někdy více než peníze se nejdříve objevil na Elite Growth Academy.

Carl Gustav Jung byl prvním, kdo si všiml, že se lidé výrazně liší ve způsobu přijímání a hodnocení informací.

Lidé se od sebe už odedávna lišili způsobem myšlení, jednání a také se každému z nich jinak dařilo. Proč jsou někteří chytřejší nebo morálnější, a zda existuje nějaký rys, který je pro tyto vlastnosti trvale předurčuje. Někteří tvrdili, že tyto vlastnosti mají silný fyzický základ, a proto jsou nevyhnutelné a neměnné. Dnes hovoříme o genech. Jiní poukazovali na velké individuální rozdíly v původu, zkušenostech, vzdělávání a způsobech učení. Již Alfred Binet, autor testu IQ, věřil, že vzděláváním a praxí lze inteligenci zásadně změnit. Avšak oproti tomu několik moderních filozofů tvrdí, že inteligence jednotlivce je daná a nelze ji zvýšit.

Kdo má tedy pravdu? Pojďme si položit otázku, zda je možné lidské vlastnosti kultivovat anebo jsou jednou provždy dané.

Vědci zjišťují, že lidé mají větší kapacitu pro celoživotní učení a rozvoj mozku, než si kdy mysleli. Každý člověk má samozřejmě jedinečnou genetickou výbavu. Zpočátku mohou mít lidé různé povahy a schopnosti, ukazuje se však, že postupně je ovlivňuje zkušenost, vzdělávání a osobní úsilí. Dovolím si souhlasit s Robertem Sternbergem, který uvádí, že hlavním faktorem ovlivňujícím dosažení jisté odbornosti „není nějaká předem daná schopnost, ale cílevědomá aktivita.“ Neboli, jak zjistil již jeho předchůdce Binet, nakonec nebývají nejchytřejší ti, kdo byli nejchytřejší na začátku.

Myšlení je nejvyšším poznávacím procesem, jelikož integruje všechny ostatní. Pro proces myšlení je na jedné straně nezbytné vnímání a představivost, na straně druhé je úzce spjat s řečovými schopnostmi a ovlivňují ho také osobní zkušenosti, inteligence, motivace, emoce apod. V rozmanitém a stále se měnícím prostředí často dochází k vzniku neznámých, nových, problémových situací a jejich řešení se uskutečňuje právě prostřednictvím myšlenkových operací. Tyto operace se navzájem neustále prolínají a tvoří tak různé stránky myšlení.

Carol Dweck ve své publikaci uvádí, že její výzkum již dvacet let dokazuje, že „přesvědčení, které si osvojíte, silně ovlivňuje způsob Vašeho života.“ Co tím chtěla říct?

Můžete se rozhodnout, zda se stanete tím, kým chcete být, a zda dosáhnete toho, na čem Vám záleží. Vaše vlastnosti jsou jednou provždy dané – jedná se o tzv. fixní nastavení mysli, které vede k naléhavé potřebě neustále si něco dokazovat. Někteří z nás byli k tomuto nastavení mysli vychováváni od útlého věku.

„Uspěji nebo ne?
Přijmou mě nebo odmítnou?
Budu vypadat chytře, nebo hloupě?

… toto fixní nastavení mysli nám často vtiskli právě již učitelé. Lidí kladoucích si náročný cíl, osvědčit se – ve třídě, v kariéře či ve vztazích viděla Carol Dweck mnoho. Každá situace vyžaduje potvrzení jejich inteligence, osobnosti nebo charakteru.

Nežli představím druhé nastavení mysli, dovolím si velmi jednoduše konstatovat následující: „Osobně upřednostňuji více Montessori psychologii – pedagogiku před klasickou obecnou.“

(pozn. Montessori je založeno na myšlence, že jedinci jsou schopny vlastního rozvoje a že mohou dosáhnout svého nejvyššího potenciálu, pokud jsou podporovány v prostředí, které je v každé fázi jejich vývoje přesně šito na míru jejich potřebám).

Velmi jsem si oblíbila spojení, které využívám i ve své praxi „Learning by doing“, tedy učení se prostřednictvím praktického konání.

Věděli jste, že Darwin a Tolstoj byli považováni za obyčejné děti? Beg Hogan, jeden z nejlepších hráčů golfu všech dob, byl jako dítě naprosto nekoordinovaný a neohrabaný? Toto nám dokazuje, jak může přesvědčení, že vzácné vlastnosti lze rozvíjet, podnítit nadšení k učení. Tzv. růstové nastavení mysli vychází z přesvědčení, že své vlastní základní vlastnosti můžete vlastním úsilím kultivovat. Lidé se mohou všemožně lišit výchozími talenty a schopnostmi, zájmy či temperamenty, nicméně každý se může díky úsilí a zkušenostem změnit.

Každý má talent.

„Každý z nás je nositelem specifických talentů a schopností. Některé vlastnosti máme již vrozené, další získáváme. Samotné nadání však zdaleka nestačí, pokud do jeho rozvoje neinvestujeme dostatek času a energie.”

Sladění talentu s úkoly přináší konkurenční výhodu. Každý jedinec ve společnosti tak může co nejlépe využít svůj talent, ať už je jakýkoli.

Talent Management se může stát globální filozofií, která je klíčovou součástí podpory každého z prvků obchodní strategie společnosti. Talent Management umožňuje manažerům společnosti angažovat a motivovat zaměstnance v celé organizaci.

Talent management je neustálý proces, který zahrnuje přilákání a udržení vysoce kvalitních zaměstnanců, rozvoj jejich dovedností a neustálou motivaci ke zlepšování jejich výkonu.

Talent management přirozeně zahrnuje mnoho odpovědností HR. Nestačí však očekávat, že právě díky tomu, že máte personální oddělení, řídíte talent. Abyste dosáhli optimálních výsledků, musíte mít zavedenou strategii řízení talentů navrženou právě pro vaši společnost.

“With the right employee experience strategy, you can boost your ability to attract, engage and develop high-performing employees.”

Článek Pracovní tým jako hudební orchestr se nejdříve objevil na Elite Growth Academy.