Loajalitu podřízených nám nemusí zajistit ani zvýšení jejich platu. Někdy ale stačí se o ně jen zajímat.
V dnešní době, 21. století, by velká většina chtěla být manažery, potažmo leadery a řídit podřízené a nejlépe i velké korporáty. Jsou opravdu dostatečně připraveni vykonávat takovouto funkci? Pozice manažera je velmi složitá. Dnešní manažer neplní jen funkci ředitele. Je zapotřebí, aby vystupoval jako diplomat, inovátor, leader, a především byl vzorem svému týmu. „Pracujte se svým týmem jako s živým organismem, ne mrtvým bodem či shlukem osob nalézajících se ve stejnou dobu na stejném místě.“
Zacházení s firemní kulturou se může stát velmi klíčovým nástrojem pracovní motivace, který může mít vliv i na úspěch či neúspěch společnosti. Správným uplatňováním firemní kultury lze snížit fluktuaci a zvýšit efektivitu, podpořit tak konkurenceschopnost. Firemní kultura ovlivňuje chování lidí a zrcadlí jejich skryté názory o tom, co považují za správné či nesprávné. Uvědomíme-li si, že jednotlivé vazby mezi členy týmu se v průběhu času mění, potvrzujeme si tímto fakt, jak je informačně náročné sledovat týmovou komunikaci. Velmi často se v týmech stává, že se zaměřují pouze na řešení konkrétních problémů, jelikož se nestihnou věnovat systematické komunikaci. Konflikty řeší, až když nastanou, přičemž včasné odhalení nežádoucích trendů by nás vedlo k včasným intervencím. „Je opravdu možné, abychom včasným zachycením a nastavením pravidel snížili riziko konfliktů a zvýšili komunikační efektivitu?“
Trasformační nebo transakční manažer
Každý manažer používá na základě své osobnosti, zkušeností, svého manažerského vzdělání a dalších okolností /např. charakter organizace, počet podřízených, úroveň vzdělání pracovníků/ také určitý styl řízení. Názory na kreativní vedení lidí do dneška do určité míry zanedbávaly citovou stránku vztahu mezi vedoucím a pracovníkem. Přitom vedoucí silně ovlivňují právě emocionalitu podřízených a díky tomu dokáží měnit firmu a okolní svět. Provedený výzkum tento fakt potvrzuje. Při vedení lidí v novém vedení se používá transformační a transakční styl vedení.
Transakční způsob vedení lidí je založen na systémech odměn a trestů. Přestože bylo výzkumy dokázáno, že transakční způsob vedení má své limity, je stále velmi oblíbený. Zejména v podnikání. Odpovídá totiž spíše řídícímu stylu uvažování. Hlavní omezení transakčního vedení je v domněnce, že člověk se chová racionálně, predikovatelně, a pracuje za odměnu. Teorie motivace (a nejenom ta) tuto domněnku nepotvrdila.
Transformační lídři se při vedení lidí zaměřují jak na dosažení cíle, tak na rozvoj plného potenciálu vedených lidí. Tito vůdci vyznávají vysoké etické a morální standardy. Opírají se o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy nebo instituce, která se nazývá vize. Dokáže s ní přesvědčit pracovníky a strhnout je s sebou. Charizma je silný emocionální vztah, který dává vedoucímu neobyčejnou úctu, uznání, obdiv lásku a důvěru. Je to víra ve správnost toho, co vedoucí dělá i v něho samotného. Zaměřují se na interakci vůdce a vedených, přičemž díky tomuto vztahu se vůdce i vedení vzájemně dokáží dovést k vyšším úrovním morálky a motivace. Vůdci motivují, inspirují a pomáhají členům skupiny vidět důležitost a vyšší zájem daného cíle.
Manažer-šéf kterékoliv manažerské úrovně plánuje denně, řídí, organizuje a stanovuje priority. A měl by tak činit nejprve u sebe a svého seberozvoje. Existují totiž pouze dvě možnosti. Buď v silně konkurenční době uspěje či nikoliv. Smyslem jeho práce je naplňovat vize, poslání a plnit cíle. Výborný manažer by měl být především osobností.
Tým jako orchestr
„Vedení není pouze o tom mít na starost podřízené. Jde především o to definovat cíle, organizovat, plánovat, delegovat, zjednodušeně mít přehled nad spoustou proměnných.“
Úspěšný vedoucí se stále více stává dirigentem. Být dirigentem neznamená být nejlepší houslistou či ovládat hru na každý nástroj, nýbrž soustředit se na svou vlastní důležitou roli. A tou je udávání taktu a starat se o nejlepší souhru a perfektní zvuk.
Firemní kultura je důležitým faktorem konkurenceschopnosti firmy působící směrem dovnitř i navenek. Důležitým aspektem pro vypracování, zavedení a udržování silné a zdravé firemní kultury, je upevnění soužití a synergie mezi všemi zaměstnanci. Zvyšuje se tím i jejich produktivita práce, inovační myšlení spojené s jejich potenciálem a motivace, díky které dosáhnou kýžených výsledků.
Dirigent si musí zachovat přehled, musí mít na očích jak své zákazníky, tedy publikum, tak znát své hvězdy, hudebníky, které on smí vést a motivovat k lepším tónům.
Dobrý leader by se měl neustále vzdělávat, pracovat na sobě, rozvíjet své vůdčí schopnosti, zdokonalovat si tím praktické dovednosti a jít tak příkladem svému týmu. V každém z Vás je skrytý potenciál, tak se ho nebojme využít a staňte se tak prospěšní nejen ve své firmě. Je však stále dost manažerů, kteří se nevzdělávají, a to z důvodů, že již „titul“ mají, nebo že „své“ místo mají, či že to nepotřebují nebo nemají čas.
Jaké mají Vaši lidé motivy?
Zkusme se ale na celou situaci podívat také z druhé strany. Většina zaměstnanců si uvědomuje potřebu dalšího vzdělávání, které jim pomáhá udržet si stávající pracovní pozici nebo i dosáhnout povýšení, a vidí ho jako vítaný bonus od svého zaměstnavatele. Vysvětlete jim však dopředu smysl toho, jaký je důvod, že budou např. probíhat tréninkové plány či jiný typ rozšiřování kvalifikace. Z toho vyplývá, že pokud budeme vzdělávat své zaměstnance, můžeme si udržet stávající místa těch, kteří jsou k nám loajální.
Předpoklad, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze, je totiž jeden z nejtvrdohlavějších tradovaných omylů. A omylů velmi nebezpečných. Mzda má jistě značný význam, ale není to jediný prostředek motivace. Na základě mého průzkumu po celé ČR mezi vybranými subjekty vyšlo, že pro zaměstnance je na prvním místě motivací „pocit uznání“. Chybí jim uznání, pochvala, poděkování, vyjádření emocí.
Zde se dostáváme k jednomu z klíčových bodů – znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce managera. Možná Vás to překvapí, ale peníze se u většiny zaměstnanců mezi těmi nejdůležitějšími motivy objevují až úplně dole na žebříčku. Nejvýše stojí pracovní výsledky a vlastní výkon, následovaný dobrými vztahy na pracovišti – lidé zmiňují přátelství, ale i jistotu. Důležitou roli hraje také odbornost, samostatnost a možnost uplatnit své nápady, kreativitu. Před peníze se ještě protlačilo také osobní postavení.
Motivační působení úkolu
K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jedince, jsou nutné dvě podmínky ze strany pracovníka. Především musí cíl či úkol přijmout za svůj. To se nestane, pokud zaměstnanec vnímá cíl jako nedosažitelný nebo v něm nevidí přínos (pro sebe nebo pro firmu). Je-li cíl přijat, jedinec se musí úkolu oddat. V opačném případě jej vzdá při první možné překážce či problému.
Správně nastolený úkol by měl splňovat několik parametrů:
· pravidlo SMART
zadané úkoly musí být opravdu specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné. Kromě toho by měly mít předem stanoveným časovým termínem
· obtížnost
platí, že čím je úkol obtížnější, tím silnější je úsilí jej splnit
· zpětná vazba
informace o tom, jak plnění úkolu pokračuje, rovněž stimuluje k vyšším výkonům
· účast na stanovení úkolu
pokud má pracovník možnost účastnit se stanovení svého úkolu, je mnohem více motivován
K výše uvedeným bodům bychom mohli přidat také konkurenci či soutěž. To je ale poněkud dvojsečná zbraň. V případě týmů sestavených z nezávislých pracovníků, může fungovat jako skvělý motivátor. Problém nastává v okamžiku, kdy nějaký úkol či práce vyžaduje spolupráci. V těchto případech by vzájemné soupeření mohlo vést k výraznému narušení efektivity. Nicméně, opět můžeme využít soutěživosti mezi jednotlivými týmy v rámci departmentu či firmy. Někdy dokonce ani nemusí týmy či jednotlivci soupeřit v rámci stejného úkolu – snaha být lepší než ostatní je pro některé jedince skutečně silným motorem.
Armstronga o motivaci hovoří následovně: „Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem“. A dále pokračuje slovy: „k motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby.“
„Předpoklad, že jedinou motivací pracovníků
jsou peníze je jeden z nejtvrdohlavěji
tradovaných a nebezpečných omylů.
Nedostatek pozornosti znamená problém
Jakkoli se manažeři snaží maximálně motivovat své podřízené, někdy se jejich snaha může zcela minout účinkem. Místo hledání nových způsobů motivace může stačit se zamyslet, jestli při zaměření na úkol a motivaci, nezapomínají na své podřízené.
Mezi faktory, které způsobují u lidí frustraci a demotivaci se totiž objevuje nevšímavost nadřízeného k dobrým pracovním výkonům, ale také nevšímavost nadřízeného k chybám a nedostatkům. Překvapivě snaha být hodným, a neupozorňovat podřízené na chyby, nemusí být tím nejsprávnějším. Asi nepřekvapivě může zaměstnance frustrovat chaos nebo špatná organizace práce, nespravedlivé odměňování a nezasloužená kritika.
Lidé jsou často citliví také na nevhodné vtípky a žerty, zesměšňování či hrubé jednání. Kromě toho jim vadí i nezájem o nápady podřízených nebo neochota nadřízeného zabývat se pracovními problémy podřízených.
Pokud chcete, aby Vaši loajální a věrní pracovníci neodcházeli a byli na své pozici spokojení, musíte jim, jakožto jejich dirigent dávat najevo, že jsou pro Vás a Vaši činnost nepostradatelní. Nesmí zažít pocit, že nejsou pro společnost významným článkem. Budujte s nimi vztahy, zapojte je do činností firmy, naslouchejte jejich potřebám, oslovujte je jménem, pracujte s nimi a oceňte je, všímejte si, co pro společnost dělají a mluvte o tom. Naučte je respektování se navzájem a současně vnímejte jejich socializaci. Buďte jedním z nich „kdo chce lidi vést, musí jít s nimi“ vyjádřil výstižně Lao-c´.
