Firemní kultura je důležitým faktorem konkurenceschopnosti firmy působící směrem dovnitř i navenek. Důležitým aspektem pro vypracování, zavedení a udržování silné a zdravé firemní kultury, je upevnění soužití a synergie mezi všemi zaměstnanci. Zvyšuje se tím i jejich produktivita práce, inovační myšlení spojené s jejich potenciálem a motivace, díky které dosáhnou kýžených výsledků.
Firemní kultura je specifická pro každou firmu. Ovlivňuje firemní strategii a měla by také podporovat dosažení firemních cílů. Mnoho lidí stále tápe, co vše můžeme pod pojem firemní kultura zahrnout. Nejčastěji si pod tím představí to, jak firma a její pracovníci působí navenek. To je samozřejmě jeden ze základních atributů. Kromě toho ale musíme zahrnout několik dalších prvků, především to, jaké jsou vztahy mezi zaměstnanci, a jaké klima ve firmě funguje. Do firemní kultury dále vstupují firemní hodnoty, tedy to, co se považuje za klady a co za zápory, a jaké hodnoty sdílí většina pracovníků.
Základní prvky firemní kultury
Při budování firemní kultury obvykle stavíme na čtyřech prvcích – symbolech, hrdinech, rituálech a hodnotách. Mezi symboly podniku se zahrnují různé zkratky, slang, způsob oblékání, symboly postavení, které jsou známé jen členům této organizace. Hrdinové jsou skuteční popř. imaginární lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a jako nositelé tradice. Slouží jako vzor ideálního zaměstnance či manažera (často jsou jimi zakladatelé společnosti). Aby vše mohlo fungovat, potřebujeme jako lidé ještě svoje rituály, tedy společensky nezbytné činnosti a projevy, neformální aktivity (oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy a tak dále, a pak samozřejmě také hodnoty. Ty představují nejhlubší úroveň firemní kultury. Je obecné vědomí toho, co je dobré a co špatné, co je normální a co ne. Hodnoty se promítají do pracovní morálky, sounáležitosti pracovníků s firmou i do celkové orientace firmy. Měli by být sdíleny všemi pracovníky, nebo alespoň zaměstnanci, kteří jsou ve vedoucí pozici.
Zacházení s firemní kulturou se může stát velmi klíčovým nástrojem pracovní motivace, který může mít vliv i na úspěch či neúspěch společnosti. Správným uplatňováním firemní kultury lze snížit fluktuaci a zvýšit efektivitu, podpořit tak konkurenceschopnost. V praxi můžeme vypozorovat dva krajní přístupy k pojetí kultury firmy. První bychom mohli definovat tezí, a to že firma má kulturu. Touto specifikací mám na mysli, že firma vytváří určité právní, organizační, ekonomické a sociální normy, či předpisy. Jde o jistou institucionalizaci firemní kultury ve smyslu určité standardizace, potažmo písemného vyjádření. Tento přístup je značně pragmatický. Na základě mých praktických zkušeností se pak setkávám s tím, že tento přístup přináší nebezpečí, jelikož nařízení, směrnice či předpisy nejsou nebo nebudou akceptovány. Pak je tu tzv. svébytná kultura, což znamená, že firemní kultura nemá žádnou oporu v předpisech a směrnicích, nicméně je u většiny pracovníků silně zažita a zakořeněna.
Tento přístup bychom mohli charakterizovat tak, že manažeři vytvářejí firemní kulturu vlastním příkladem, silou argumentů, osobním přesvědčením a dobrým přístupem k jednotlivým pracovníkům. Nespornou výhodou tohoto přístupu je zpravidla velmi silná osobní identifikace pracovníků s existující podnikovou kulturou a jejich loajalita k podniku jako celku. Podnik je vnitřně velmi integrován a převládá v něm vysoce pozitivní sociální klima. Mohlo by se zdát, že tento druhý přístup značí jen samá pozitiva, nicméně cesta ke změně existující podnikové kultury a riziko určitého přepsychologizování veškerého podnikového dění bývá často nezbytnou daní.
Doporučuji při samotné realizaci zakázky v subjektu kompromis mezi těmito přístupy. Osobně si myslím, že je třeba mít zpracovány Standardy kvality, či vnitřní směrnice a respektovat je. Na druhou stranu bych však měla znát názory svých zaměstnanců, naslouchat jim a jejich potřeby umět uspokojit. Podniková kultura je jev velmi složitý, obtížně definovatelný a postižitelný, významně však ovlivňující dlouhodobou úspěšnost podniku. Firemní kultura ovlivňuje chování lidí a zrcadlí jejich skryté názory o tom, co považují za správné či nesprávné. K vytvoření potřebujeme čas. Klima (atmosféra) organizace bychom mohli charakterizovat tak, jak lidé kulturu v organizaci vidí, jak o ní smýšlejí. Lidské zdroje se stávají nejcennější složkou organizace, a proto s nimi pracujme. Již Carl Gustav Jung byl prvním, kdo si všiml, že lidé se výrazně liší ve způsobu přijímaní a hodnocení informací. Poukázal na rozdílnost v lidské psychice. A proto pouze jejich správným vedením a péčí o ně lze dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Lidé jsou nositelé znalostí a znalost je nejdůležitější formou kapitálu podniku. A proto s nimi pracujme jako s živými organismy, ne jako se shlukem osob na jednom místě.
Mezi viditelné atributy, jež zjevně působí na pracovníky vně firmy a také však na obchodní partnery patří brand firmy jako takový – od symbolu po artefakty, například čistotu interiéru, aby bylo na první dojem cítit dýchatelno. Pracovníci by zde měli mít příjemný pocit k maximálnímu výkonu. Přes dress code či jiné požadavky na způsob oblékání po interpersonální komunikaci, vnímání, naslouchání a respekt.
Firemní kulturu je třeba tvořit „odshora“
Platí důležitá zásada, že firemní kultura musí být úzce navázána na strategii a poslání firmy. Právě ty předurčují, jak bude vypadat. První, kdo se musí firemní kulturou řídit a jít příkladem jsou majitelé či manažeři společnosti. Klíčová úloha při formování firemní kultury přísluší především majitelům, ředitelům, manažerům – vedoucím pracovníkům. Právě tyto osoby stanovují firemní hodnoty, připravují návrhy směrnic či Standardů kvality, a proto musí jít příkladem v jejich dodržování. Na základě zkušeností se mi osvědčil model, v němž externista připravuje podklady a návrhy společně se zaměstnanci. Ti to pak vnímají tak, že je o jejich názor zájem a současně tak dokážeme předejít „provozní slepotě“. Externista se dokáže na situace na pracovišti podívat nezávislýma očima. Vytvořte postupy a způsoby řešení všech nestandardních situací. Je důležité zachovat se vždy stejně, aby zaměstnanci věděli, kde jsou jejich „hranice“. Nedodržování vlastních pravidel způsobí, že si zaměstnanci následně vytvoří vlastní postupy a svou kulturu, kterou lze měnit a opravovat poměrně složitě.
Existuje několik zásadních věcí, které jsou v týmu potřeba. Mezi ně patří:
Koordinace
Synergie
Respekt
Naslouchání
Komunikace
Důvěra
Motivace
Cíl
Kultura má přímý vliv na výkonnost firmy, motivaci a angažovanost zaměstnanců, míru fluktuace, ale i zdravotní stav lidí ve firmě. Výrazně ji může ovlivnit stabilní a emocionální naladěnost, ve které se spojují nálady osob, jejich prožívání a vztahy mezi sebou. Dále sociální klima – vztahové aspekty, kulturu a neopomeňme na seberozvoj a hodnoty. Klima působí na celý chod organizace. Působí jak na motivaci, tak spokojenost. Má vliv na týmovou kohezi, umění řešit problémové situace, mezilidské vztahy, socializaci pracovníků a v neposlední řadě synergii v jejich výkonu.
Strategie anebo kultura?
Ať vymyslíte, co vymyslíte, nakonec to do života organizace budou muset dostat lidé. Jejich skutečné chování (kultura) o výsledcích rozhoduje mnohem více, než strategie, systémy řízení, struktura a jiné nástroje managementu. A když lidé něco nechtějí udělat, tak to neudělají (i když si často myslí, že to dělají, říkají, že to dělají, a také vypadají, že to dělají). Při snaze proměnit, nebo někdy i vůbec nastavit, firemní kulturu narážíme často na problém nefunkční komunikace. V důsledku toho dochází ke špatné koordinaci mezi jednotlivými úrovněmi vedení, odděleními nebo úseky.
Kromě toho, k přirozeným lidským vlastnostem patří snaha přesměrovat zodpovědnost někam jinam, proto se celá řada zaměstnanců, ale bohužel i manažerů, pokud možno vyhýbá rozhodování. Více energie se pak věnuje vnitřku firmy, místo soustředění se na zákazníka. Učím firmy, jak předcházet střetům, aby k nim vůbec nedocházelo. Procesy musí být nastaveny tak, aby nezavládl úplný chaos. Často se mi v praxi stává, že pracovníci vlastně nevědí, co se po nich žádá, či se mezi sebou neznají. Pak přistupuji k rekontraktům a provádím upgrade čili znovunastavení pravidel. Proces je sled činností, které na sebe vzájemně navazují, vytvářejí tok práce postupující od jednoho člověka k druhému a tvoří hodnotu. Věnuji se každému jedinci individuálně a nastavujeme si společné hodnoty.
Velmi klíčová je schopnost organizace průběžně procesy zlepšovat. To se bez lidí neobejde, protože návrhy a samotné zlepšování musí vždy vycházet od pracovníků. Cestou k úspěchu je tedy budovat si svůj vlastní systém neustálého zlepšování a zdokonalování již zlepšeného. Zůstat na místě je spolehlivá cesta ke krachu.
Pečujte o firemní kulturu
Firemní kultura se v posledních letech stala jedním z klíčových nástrojů pracovní motivace.Její vliv na úspěch či neúspěch společnosti je zásadní. Tento mocný nástroj, pokud je správně používán a nastaven, dokáže snížit fluktuaci a zvýšit efektivitu práce. Chce to jen péči a plán. Vaši lidé potřebují znát smysl a vizi, proto jasně vytyčte smysl a cíl vzdělávání. Sledujte, hodnoťte (konstruktivně) tréninkový program, vždy trénujte jako tým, sdílejte informace a předejdete konfliktům. Mějte na paměti, že porozumění a komunikace jsou základním stavebním kamenem a – nač čeští manažeři podle výzkumů rádi zapomínají – nezapomeňte na pocit uznání a své zaměstnance chvalte, děkujte či je poproste. Podporujte zaměstnance, ptejte se, projevte sympatie – zajímejte se o jejich potřeby, a snažte se svému týmu vštípit duch osobnosti. Ovce, které vždy najdete na stejném místě či ve shluku ostatních osob, se sice snadněji ovládají, možná jsou i poslušné, ale zároveň vás nijak neposunou kupředu.
Oblast pracovní motivace je velmi komplexní pojem. V rámci podniku zahrnuje mnoho procesů, které jsou závislé na vnitřních i vnějších faktorech, na činitelích, které lze ovlivňovat systematickým působením managementu, ale i na těch, které jsou objektivně dané. Pracovní motivaci zaměstnanců lze do určité míry záměrně usměrňovat za účelem dosahování vysokých a dlouhodobě stabilních pracovních výkonů. Armstrong uvádí, že: „Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem. Práce patří mezi nejdůležitější lidské činnosti. Vede k vytváření hodnot a je prostředkem k uspokojování potřeb člověka. Nakonečný používá k definici pracovní motivace koncept J. Růžičky: „Motivaci pracovního jednání tvoří ty psychické stavy a procesy člověka, které jej vedou k tomu, že práci přijímá jako společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí. Motivace pracovního jednání vyjadřuje celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu, to znamená zaměřování jeho pracovní aktivity ve směru k stanovenému úkolu.“
DOPORUČENÍ?
Nehledejte chyby, ale potenciál
V organizaci probíhá řada sociálních procesů, které ovlivňují fungování organizace. Pokud chcete při budování firemní kultury skutečně uspět, je zcela zásadní věnovat se interakci vytváření sítí, komunikaci, chování ve skupině a typologií osobností, vedení, moci, politice a nezapomínat na konflikty, stejně jako naslouchat potřebám lidí uvnitř firmy. Změny firemní kultury můžete dosáhnout jedině výchovou a vzděláváním všech pracovníků podle předem stanoveného programu a především vysvětlení smyslu, z jakého důvodu se do tohoto programu pouštíte, a účinným odměňováním žádoucích projevů a pracovních postojů. Všichni manažeři by si měli uvědomit, že mezilidské vztahy a pracovní atmosféra se přenáší nejen mezi zaměstnanci samotnými. Působí na obchodní partnery, a hlavně na zákazníky. A proto je nutné dbát o vzájemnou interakci. Protože bez pochopení smyslu celé akce každým ze zaměstnanců – od vrcholového manažera pro vrátného – nedojde k posunu ani uvnitř firmy, ale ani v obrazu vaší společnosti navenek.